高質(zhì)量發(fā)展，是中國液壓軟管產(chǎn)業(yè)走向國際的必由之路。目前國內軟管企業(yè)與國外同行相比，存在著(zhù)產(chǎn)業(yè)規模小、裝備自動(dòng)化信息化程度低、技術(shù)研發(fā)投入少、人均產(chǎn)值低、管理水平差、品牌美譽(yù)度不高等現象，整個(gè)高端液壓軟管市場(chǎng) 50 億左右的份額均掌握在外企手中，而剩余的中低端市場(chǎng)則由國內大大小小的液壓軟管企業(yè)激烈拼搶?zhuān)耆珱](méi)有能力與外企競爭，也無(wú)法成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)航者。

　　縱觀(guān)全球液壓軟管企業(yè)，世界知名企業(yè)僅有十多家，但中國的液壓軟管企業(yè)有 200 多家，然而這 200 多家中國企業(yè)的利潤不抵美國 PARKER 公司一家，中國企業(yè)想要走向卓越長(cháng)路漫漫，因此我們只能腳踏實(shí)地，從自身實(shí)際出發(fā)去謀發(fā)展，望洋興嘆、好高騖遠是無(wú)濟于事的。

　　我國的液壓軟管產(chǎn)業(yè)一開(kāi)始是從模仿國外先進(jìn)企業(yè)起家的，事實(shí)上中國很多產(chǎn)業(yè)都是走的這條路子。改革開(kāi)放 40 年來(lái)，我們憑借引進(jìn)、消化、吸收、提高的道路曾取得過(guò)巨大成就，但目前已經(jīng)難以為繼，經(jīng)過(guò)幾十年的模仿與被模仿，同質(zhì)化、價(jià)格戰和低成效似乎已成為我們很多產(chǎn)業(yè)的代名詞。要想轉變，就必須換條思路，那就是獨創(chuàng )引領(lǐng)戰略，跳出模仿的怪圈，始終站在國際市場(chǎng)與技術(shù)的前沿，緊盯用戶(hù)需求的變化趨勢，率先突圍。舉一個(gè)眾所周知的例子，中國華為與美國高通的 5G 之爭，他們都是 5G 系統的先期研發(fā)者，誰(shuí)先實(shí)現技術(shù)突破，誰(shuí)就占領(lǐng) 5G 市場(chǎng)，誰(shuí)就能獲得高利潤市場(chǎng)的發(fā)言權、定價(jià)權。華為公司 5G 技術(shù)的新突破，從某種意義講，從來(lái)不存在華為盜用高通知識產(chǎn)權與專(zhuān)利一說(shuō)，而是高通根本上沒(méi)有取得5G 技術(shù)的突破，因此全球 5G 市場(chǎng)的紅利就將被華為獲得。同理，我們液壓軟管產(chǎn)業(yè)也要始終站在市場(chǎng)的前沿，把超薄型、低彎曲、高壓力、長(cháng)壽命的新型產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)，制定出中國自己的標準，實(shí)現中國軟管產(chǎn)業(yè)標準引領(lǐng)創(chuàng )新的優(yōu)勢，從而占領(lǐng)軟管產(chǎn)業(yè)的至高地。

　　當然，技術(shù)從 0 到 1 的創(chuàng )新只是發(fā)展的一個(gè)環(huán)節，高質(zhì)量發(fā)展，更要關(guān)注職業(yè)化隊伍的建設，提高產(chǎn)業(yè)的信息化、智能化水平，確保在人均產(chǎn)能、品質(zhì)管理、產(chǎn)業(yè)規模上取得長(cháng)久的發(fā)展。我們要始終堅持把員工隊伍的高質(zhì)量發(fā)展放在首要位置，先人后事。要實(shí)現中國液壓軟管產(chǎn)業(yè)的偉大夢(mèng)想，人是最重要的一環(huán)。職業(yè)化高質(zhì)量的團隊，一方面要認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，另一方面又要有能力保證目標的達成。熱愛(ài)自己的工作，同時(shí)又做好自己的工作，每天都要思考如何把我們的產(chǎn)品做得更好、成本更低、技術(shù)更先進(jìn)、效率更高、品質(zhì)更穩、利潤更高、納稅更多?只有這樣，我們個(gè)體、企業(yè)、國家的收入才會(huì )不斷增加，最終實(shí)現我們的產(chǎn)業(yè)報國夢(mèng)想，同時(shí)帶領(lǐng)中國液壓軟管產(chǎn)業(yè)做優(yōu)做強，為邁向全球高端液壓軟管行列而不懈努力!